平日里总是浑浑噩噩忙于生活和工作上事务性的工作，很少静下心来沉淀、思考一些深层次的问题。最近，仔细拜读了邓总推荐冯仑所著的《好的企业就像一座庙》这篇文章后，把“最有效的管理”这个看似简单却又很难表述清楚的课题又摆到面前。
在中专的时候读的就是劳动经济管理，曾经系统地学习过企业管理、管理心理学、劳动生理学、劳动环境和劳动保护、员工激励、保险和福利等一些专业课程，后来函授的大专文凭也是乡镇管理专业；参加工作后，经过分公司办公室工作的历练，到担任站长进入基层领导班子算起来也有15个年头了，自己学习和职业生涯一直都没有脱离“管理”二字。可现在提起“最有效的管理”这个话题，要问什么是适合我们怀运集团、适合怀化汽车南站现状最有效的管理，尽管这是自己一直孜孜以求的目标，但思索几天好象还是找不到最准确的答案，只能从文章中谈一点感悟和体会：
冯仑先生在文中对管理的目的作了较为精辟的论断——“用最有效、最经济的资源最快最准确地达到目标”，水无常态、兵无常势，管理亦是如此。影响管理成效的要素很多，管理者和被管理者的素质、经营环境、体制、企业的规模和行业性质特点等等，应该来说世界上没有任何企业都通用的、绝对正确的管理模式。
刚担任站长时是1997年，企业刚经历过从垄断经营到百花齐放措手不及的阵痛，当时企业经营较为困难正在转轨、效益不佳、相当一部分人员在家待岗、管理松懈、人心涣散，所以我主要采用的是科学管理之父泰勒提出科学管理模式。这种管理模式简单来说就是一种“胡萝卜加大棒”的管理方法，以严谨的制度化管理、定额管理加较为优厚的待遇来促进生产积极性和效率的提高。其最成功的案例是20世纪40年代福特汽车应用其原理首创的流水线生产管理模式获得了生产效率的空前提高，取得了一度的辉煌。在我认为，当时张瑞敏初担任青岛电冰箱厂厂长时，也深刻地烙有这种管理模式的痕迹，从最开始的10条制度到后来的人手一本工作手册和“日清工作法”等，都是以科学管理追求效率最大化的典范。在当时那种环境下，应该说我的管理模式基本是成功的，几年下来站务招揽收入翻了几番，人心思定，经营逐步走上了正轨。
调任后，特别是担任基层经理后，我仍然沿用了这种管理的模式。尽管几年下来，在生产经营上态势还是很好的，但应该说经验主义还是导致了一些失误，主要是与少数员工的干群关系比较紧张、合力不足。当时社会和企业都已经进步了，企业面临的是发展问题而不再是生存的问题，员工逐渐有了自主、尊重和自我发展的意识，管理学上也逐步提出了人本化管理的主张。直到离职后才明白，“胡萝卜加大棒”要揉合一些人本元素，我的第二段任职生涯就更完美了。
到南站后，由于认识上的一些改变和职务上的变动，管理的风格也相应进行了一些调整，在制度之外，开始注重加强思想政治工作、与员工沟通、正向激励和舆论宣传之类的人本管理，也取得了一些效果。读了文章之后，有种顿悟的感觉，才更明白什么是看“破”、什么是看“穿”。之前的调整都是根据自己的经验下意识的，现在才真正明白看得见的条条框框固然是必要的，是规范化、程序化、标准化管理的基础，但更重要的是“看不见摸不着的规则”，依托的不仅仅是“胡萝卜加大棒”，是要员工自觉地去执行它确保有效实施，这才是顺应时代的更高管理境界。
这才让我更深刻地认识到集团公司从前年提出的企业文化建设的战略意义，更深刻地体会到“一流的企业做文化、二流的企业抓管理”的内在涵义。人需要信仰生命才更有意义，企业需要大家都认同的共同信念和准则才会形成最大的合力，才会让看得见的条条框框成为每个人的一种精神状态、一种内在需求、一种文化氛围而得以最有效、最准确的执行。回想起来，这几年南站在经济建设和精神文化建设所取得的成果，正是沿着这条战略思路探索前进的回报。但是，我们做的仍然不够多、不够好，还需更进一步迈进。我现在所担任的，正是冯仑先生文中所戏称的“小和尚”这个角色，我一定要顺应时代的要求，响应集团公司的号召，提升认识、提高能力、创新思维、强化实践，在怀运集团文化建设、飞跃发展的进程中尽自己的绵薄之力！
李海舰
2012年6月25日